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　　发布2023年年度报告ღ◈★★。数据显示ღ◈★★，2023年公司营业总收入3737亿元ღ◈★★，同比增长8%六六宝贝txt下载ღ◈★★，实现归母净利润337亿元ღ◈★★，同比增长14%ღ◈★★。

　　在内部与外部环境的双重挤压之下ღ◈★★，这是美的历史上取得的最好经营业绩ღ◈★★。这是进入方洪波时代之后ღ◈★★，交出的一份亮丽的答卷ღ◈★★。用12年时间ღ◈★★，年度营收从1027亿元飙升至2023年的3737亿元ღ◈★★，净利润从61亿元一路增长到337亿元ღ◈★★。

　　方洪波ღ◈★★，作为中国最成功的职业经理人之一ღ◈★★，创造了企业接力成长的时代奇迹ღ◈★★，也有力回击了外界对美的交接班模式的种种疑惑ღ◈★★。

　　中国改革开放40多年来ღ◈★★，最早的一批中国民营企业家在荒蛮中探索ღ◈★★，在改革红利与城市化的浪潮中缔造了财富ღ◈★★。40年弹指一挥间ღ◈★★，如今这些企业家们大多年龄已超60岁ღ◈★★，到了行将退休或已经退休的年纪ღ◈★★，并开始面对一个新的挑战——企业传承ღ◈★★。

　　这是困扰中国第一代民营企业家的一个大课题ღ◈★★，也是中国民营企业跨代经营的大问题六六宝贝txt下载ღ◈★★。如何找到民营企业代际传承的最优解ღ◈★★，打破“富不过三代”的“魔咒”ღ◈★★，打造一个基业长青的百年企业ღ◈★★，这对民营企业家而言是一个巨大的挑战ღ◈★★。

　　顺德ღ◈★★，是中国民营经济最为发达的地区之一ღ◈★★，家族企业已经成为顺德经济结构当中最活跃ღ◈★★、最富创造力ღ◈★★、最具竞争力的经济成分之一ღ◈★★。观察顺德民营企业的代际传承ღ◈★★，不仅关系着企业的兴衰ღ◈★★，更关系到区域经济的未来ღ◈★★，因此观察顺德企业的代际传承ღ◈★★，就是观察中国民营企业能否行稳致远的窗口ღ◈★★。

　　在顺德ღ◈★★，面对这一挑战第一代民营企业家心智与人性的重大课题ღ◈★★，他们做出了各不相同的选择ღ◈★★，也探索出了独具特色的传承模式ღ◈★★。

　　麦肯锡的一组统计数据足以说明家族继承的风险ღ◈★★：全球家族企业的平均寿命只有24年ღ◈★★，仅有约30%的家族企业可以传到第二代ღ◈★★，能够传到第三代者不足总量的13%ღ◈★★。只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值ღ◈★★。“富不过三代”不仅仅是一句戏谑ღ◈★★。

　　伴随着中国改革开放四十余年ღ◈★★，加入WTO二十余年ღ◈★★，中国私人财富快速增长且正处于第一代向第二代传承的过程中ღ◈★★。

　　《2023胡润财富报告》预计ღ◈★★，中国未来10年将有21万亿元的财富传给下一代ღ◈★★，未来20年将有49万亿元财富传给下一代ღ◈★★，未来30年将有84万亿元财富传给下一代ღ◈★★。

　　民营企业是顺德经济的支撑力量ღ◈★★，民营企业家担当着中流砥柱的角色ღ◈★★。从1968年何享健创办北滘塑料生产组的“星星之火”ღ◈★★，到20世纪80年代顺德的“村村点火”ღ◈★★；从20世纪90年代的产权制度改革ღ◈★★，到进入21世纪之后顺德企业的出海潮涌ღ◈★★。民营企业发挥着对区域经济的强大引领作用ღ◈★★，成为主导一方发展的关键之力ღ◈★★。

　　数据显示ღ◈★★，作为广东民营经济发展最活跃的地区之一ღ◈★★，顺德90%的工商企业为民营企业聚享游捕鱼appღ◈★★，民营企业创造全区70%以上的国内生产总值ღ◈★★。在2022顺德百强企业中ღ◈★★，民营企业总营收破万亿元ღ◈★★，占比达86%ღ◈★★。目前ღ◈★★，顺德拥有42家上市公司ღ◈★★，除了顺控发展为国有控股之外ღ◈★★，其余全部为民营企业ღ◈★★。

　　如果说改革开放以来的顺德“创一代”筚路蓝缕六六宝贝txt下载ღ◈★★、艰苦奋斗ღ◈★★，用他们那一代人的激情与热血ღ◈★★，唱响了属于那个时代的青春之歌ღ◈★★。那么ღ◈★★，到了今天ღ◈★★，随着“创一代”走向垂暮之年ღ◈★★，如何在百年大变局的时代ღ◈★★，保持企业的持续发展ღ◈★★，保持精神的传承ღ◈★★、血脉的贯通ღ◈★★、基因的表达ღ◈★★，在传承中发展ღ◈★★，在发展中成长ღ◈★★，打造代代相传的百年企业ღ◈★★，这是每一个“创一代”企业家必须要考虑的课题ღ◈★★。

　　从顺德“创一代”企业家的平均年龄来看ღ◈★★，20世纪80年代创业的企业家普遍超过60岁ღ◈★★。广东锻压机床厂有限公司的董事长陈伟德可谓是目前顺德最年长的在任企业家ღ◈★★，今年已经93岁ღ◈★★。而顺德赛恩特实业有限公司的董事长也已76岁ღ◈★★。如何寻找一位集忠诚ღ◈★★、担当ღ◈★★、能力等品质于一体的接班人ღ◈★★，对他们而言可谓时不我待ღ◈★★。

　　传子还是传贤ღ◈★★，这是一个两难的选择ღ◈★★。从人性的角度出发ღ◈★★，子承父业是理所应当的考量ღ◈★★，这既是血缘的接续ღ◈★★，也寄托了企业家望子成龙的期望ღ◈★★。

　　“大家好聚享游捕鱼appღ◈★★，我是格兰仕的梁惠强ღ◈★★，今天是第一次以正式身份参加328年会ღ◈★★。”2019年格兰仕328中国市场年会上ღ◈★★，集团副董事长梁惠强第二个上台发言ღ◈★★。他的此次公开亮相ღ◈★★，宣告了格兰仕“未来掌门人”登上了历史舞台ღ◈★★。

　　梁惠强ღ◈★★，从小在中国香港读书ღ◈★★，毕业于美国普林斯顿大学历史系ღ◈★★，这位“学霸”级的“海归”一登场ღ◈★★，便带来了一股清新之气ღ◈★★。在智能制造ღ◈★★、资本市场ღ◈★★、未来产业三个赛道上ღ◈★★，梁惠强亮出了属于自己的同时也令人刮目相看的“三板斧”ღ◈★★，拉开了格兰仕超越制造ღ◈★★、面向未来的大幕ღ◈★★。

　　2020年4月28日ღ◈★★，格兰仕仅用50天时间ღ◈★★，以前所未有的速度与力度ღ◈★★，实现了格兰仕工业4.0示范基地投产ღ◈★★。4条数字化产线个机器人ღ◈★★、单线秒就能下线一台微波炉腔体六六宝贝txt下载ღ◈★★、生产效率是传统制造模式的9倍……这个基地的投产ღ◈★★，是梁昭贤ღ◈★★、梁惠强父子共同创造的又一项纪录ღ◈★★，标志着格兰仕数智化战略已经站在了世界的前沿ღ◈★★，塑造了“中国智造”高质量发展的又一标杆之作ღ◈★★。

　　随着梁惠强的登台ღ◈★★，格兰仕也加快了向资本市场进军的步伐ღ◈★★，一举改变了格兰仕作为典型家族企业的社会形象ღ◈★★，走出了以资本之力实现跨越发展的新路子ღ◈★★。

　　2021年5月ღ◈★★，格兰仕宣布斥资20.48亿元收购惠而浦（中国）ღ◈★★，伴随这项工作顺利完成ღ◈★★，格兰仕成为上市公司（中国）的控股股东ღ◈★★，梁惠强成为了上市公司的董事长ღ◈★★。

　　这意味着格兰仕向资本市场迈出了大胆而成功的第一步ღ◈★★，这一跨越ღ◈★★，书写了格兰仕的历史ღ◈★★，也将改变格兰仕的未来ღ◈★★。格兰仕在双品牌ღ◈★★、全品类ღ◈★★、全渠道ღ◈★★、全产业链的协同发力ღ◈★★，将产生巨大的想象空间ღ◈★★，也将进一步打开长期制约格兰仕发展的增长天花板ღ◈★★。

　　步履未停ღ◈★★。2021年10月ღ◈★★，格兰仕宣布增持日本象印魔法瓶株式会社的股份至15.5%ღ◈★★，成为日本象印的最大单一股东ღ◈★★。这一节点ღ◈★★，与美的收购日本东芝ღ◈★★、海信家电收购日本三电一同ღ◈★★，成为了顺德家电强势崛起的标志性事件ღ◈★★，开启了中国作为世界家电强国的全新篇章ღ◈★★。

　　家族企业代际传承是一个持续过程ღ◈★★，贯穿于一代将职位和权力逐渐转移给二代的整个过程中ღ◈★★。这一过程短则3—5年ღ◈★★，长则10—20年ღ◈★★，往往需要经历一个漫长的“父子共治”阶段ღ◈★★。

　　时至今天ღ◈★★，作为“创二代”ღ◈★★，格兰仕的董事长梁昭贤何时彻底退出企业管理还是个未知数ღ◈★★。但随着梁惠强越来越多地参与公司的决策与运营ღ◈★★，作为一家典型的家族企业ღ◈★★，格兰仕的文化与基因的变革与迭代显而易见ღ◈★★。显然聚享游官方ღ◈★★，ღ◈★★，梁惠强全面执掌格兰仕只是时间问题ღ◈★★，只有一个更为开放ღ◈★★、更加创新的企业ღ◈★★，才能推动“格兰仕”走向更远的未来ღ◈★★。

　　与梁昭贤逐步推进企业交接班不同ღ◈★★，同样位于顺德容桂的广东恒基金属股份有限公司（下称“恒基金属”）董事长孙凌锋则因父亲突发重病ღ◈★★，不得不临危受命ღ◈★★，勇敢挑起了企业法人及董事长的重担ღ◈★★。在最关键的时刻ღ◈★★，孙凌锋不负使命ღ◈★★，以最快的速度稳定了企业的生产经营ღ◈★★，也通过一系列大刀阔斧的内部改革聚享游捕鱼appღ◈★★，树立起了在企业的威信ღ◈★★。

　　“从表面上看ღ◈★★，孙凌锋给人的印象似乎不够威严ღ◈★★，实际上他是一个企业经营的狠角色ღ◈★★，在最短的时间实现企业运营的平稳ღ◈★★，并将企业的发展推进了一大步ღ◈★★，这是他出人意料的真功夫ღ◈★★。”孙凌锋的表现树立起了自己作为顺德“创二代”的全新个人形象,一位地方官员对此评价说ღ◈★★。

　　2011年中ღ◈★★，美的集团财务数字出现了三年来的首次下滑ღ◈★★，到第四季度甚至低于2009年同期水平ღ◈★★。接下来的一年ღ◈★★，颓势仍未被扭转ღ◈★★：2012年美的电器营收比上年下跌了26.89%ღ◈★★，净利润也下滑了6.25%ღ◈★★。

　　美的又一次走到了历史的拐弯处ღ◈★★。2012年8月ღ◈★★，美的集团正式宣布ღ◈★★，集团创始人何享健不再担任集团董事长ღ◈★★；方洪波接替何享健担任集团董事长ღ◈★★，并担任上市公司美的电器董事长和总裁ღ◈★★。

　　这标志着ღ◈★★，这家位于广东顺德ღ◈★★、资产超过千亿元的家电巨头正式迈入了职业经理人掌控的时代ღ◈★★，开启了中国现代企业传承的先河ღ◈★★。

　　传贤不传子ღ◈★★，何享健低调而惊人的决定ღ◈★★，表达了他去家族化的巨大决心ღ◈★★，打破了长久以来的“子承父业”的历史传统ღ◈★★。这是公司治理的创新和尝试ღ◈★★，是国际现代企业管理理念在中国的实践ღ◈★★，符合全球高度市场化的现代企业制度发展方向ღ◈★★。

　　为什么是方洪波？方洪波为什么？何享健的选择ღ◈★★，绝非一时兴起ღ◈★★，而是经过长期的严格考察ღ◈★★。何享健选择方洪波的理由十分充足ღ◈★★，年富力强ღ◈★★、高素质ღ◈★★、爱学习ღ◈★★、有魄力ღ◈★★、高度自律ღ◈★★、杀伐果断……方洪波身上展现出来的中国第一代职业经理人的优点ღ◈★★，正是何享健多年来寻找的“最优解”ღ◈★★。

　　12年时间里ღ◈★★，方洪波始终坚持创新ღ◈★★，持续推进管理变革ღ◈★★，塑造了一个美的ღ◈★★、一个体系ღ◈★★、一个标准ღ◈★★，围绕产品领先ღ◈★★、效率驱动ღ◈★★、全球经营三大战略主轴聚享游安卓版app下载ღ◈★★，ღ◈★★，加大研发投入ღ◈★★，面向全球展开战略并购ღ◈★★，推动美的从传统家电企业向全球科技集团转型ღ◈★★，实现了“传承当中的超越ღ◈★★，在超越当中前进”的全新跨越ღ◈★★。

　　今天的美的聚享游捕鱼appღ◈★★，不仅实现了从“何时代”向“方时代”的成功交接ღ◈★★，还以高速发展的业绩ღ◈★★，迈上了全新的阶段ღ◈★★。何享健既包容又严格ღ◈★★，既分权又适度掌控六六宝贝txt下载ღ◈★★，像经营企业一样经营职业经理人ღ◈★★，使得职业经理人这一企业顶级的人力资本发挥了巨大的价值ღ◈★★，书写了中国家族企业“传贤不传子”的成功案例ღ◈★★。

　　如果说何享健与方洪波的交接班ღ◈★★，使美的成为中国打破“子承父业”传承模式的典范ღ◈★★，铸就了中国商业史上的一段传奇ღ◈★★。那么ღ◈★★，顺德另一家家电企业在这一问题上净水器ღ◈★★，ღ◈★★，则显得更为大胆ღ◈★★。

　　2014年ღ◈★★，广东村田电器有限公司（下称“村田电器”）创始人罗兆波ღ◈★★，一口气从四川长虹电器的厨卫板块引入了30余人的职业经理人团队ღ◈★★，对原有的企业架构进行脱胎换骨的改造ღ◈★★。村田电器的换班ღ◈★★，创造了中国少有的成建制ღ◈★★、成体系引入事业合伙人的案例ღ◈★★，比美的集团的交接班无疑更为大胆ღ◈★★、更有魄力ღ◈★★。

　　2014年3月1日ღ◈★★，村田电器举行“战略携手ღ◈★★，加盟村田”的启动大会ღ◈★★，罗兆波宣布由廖香强带领的30位从长虹出来的核心团队全职加盟村田ღ◈★★。事业合伙人制度ღ◈★★，让村田电器迎来了全新的发展ღ◈★★。

　　高达30人的豪华团队ღ◈★★，全面担任了各职能部门的片区总监ღ◈★★、生产部长ღ◈★★、营销部长……而作为董事ღ◈★★、总经理的廖香强更是大刀阔斧ღ◈★★，开启了全新的变革ღ◈★★，他与董事长罗兆波等人一起制定了《村田分权守册》ღ◈★★，严格划定各个管理层级的权力边界ღ◈★★，从机制上保障各项工作的有序开展ღ◈★★、稳定前进聚享游捕鱼appღ◈★★。

　　2024年ღ◈★★，是村田引入职业经理人团队ღ◈★★，实行事业合伙人制度的第10个年头ღ◈★★。从年销售5000万元到2023年实现年销售5亿元ღ◈★★，10年时间实现了10倍的增长ღ◈★★，这就是“村田实践”带来的奇迹ღ◈★★。

　　彼得·杜拉克在谈到中国的管理体系时曾预言ღ◈★★：“中国人的秘诀是把家族企业变为现代企业——中国人正在发明自己的管理体系ღ◈★★。”

　　进入21世纪ღ◈★★，国内民营企业管理开始普遍引入“泛家族制”概念ღ◈★★。泛家族的管理制度使创业时期的“家族制”在企业做大以后仍具有较强的生命力ღ◈★★。

　　一些规模较大ღ◈★★、水平较高的老板严格限制家族成员在企业中担任管理要职ღ◈★★。在一个更广泛的范围内用人ღ◈★★，使公司在股权架构上ღ◈★★、治理结构上逐渐打破家族垄断管理ღ◈★★，以执行机构ღ◈★★、董事会和股东会对“家族制”实现全面突破ღ◈★★。

　　广东万和新电气股份有限公司（下称“万和”）也在管理模式上努力突破ღ◈★★，让“家族企业”变成“企业家族”ღ◈★★，并为此设计了“核心控股+外部参股”的模式ღ◈★★。

　　2011年万和上市后ღ◈★★，卢础其等“创一代”皆近花甲之年ღ◈★★，二代传续迫在眉睫ღ◈★★。如何搭建家族企业下一代的核心管理团队聚享游app最新下载ღ◈★★。ღ◈★★，成为摆在万和面前的重要问题ღ◈★★。

　　卢础其决定让“创一代”的7名子女从海外学成后全部回到万和ღ◈★★，采取“田忌赛马”的机制ღ◈★★，通过长期的多部门ღ◈★★、大跨度的内部培养ღ◈★★，从中发掘可引领万和再腾飞的第二代领导团体ღ◈★★，意图将万和的“打虎亲兄弟”创业模式复制至下一代ღ◈★★。

　　2010年开始ღ◈★★，卢宇聪ღ◈★★、卢宇凡等人先后从加拿大ღ◈★★、英国回国ღ◈★★，进入万和工作ღ◈★★。2022年ღ◈★★，历练多时的卢宇聪在万和的董事会换届选举中成功晋升为公司董事长兼总裁ღ◈★★，卢宇凡也同步进入公司董事会ღ◈★★。

　　自此ღ◈★★，在外人看来ღ◈★★，万和已进入“和二代”全面接掌的时代ღ◈★★。然而ღ◈★★，家族化绝非卢础其的坚持ღ◈★★，“去家族化”才是其最终的目标聚享游捕鱼appღ◈★★。

　　事实上从1999年开始ღ◈★★，在构建现代企业治理结构的道路上ღ◈★★，卢础其就一直在进行着大胆的探索与实践ღ◈★★。“世界上的企业有三种死法ღ◈★★，一种死于过度扩张ღ◈★★，一种死于价格战ღ◈★★，一种死于家族传承ღ◈★★，中国企业的家族传承大部分搞得不好ღ◈★★，欧洲百年企业的传承主要靠制度ღ◈★★。”对此ღ◈★★，卢础其有着极为清醒的认知ღ◈★★。

　　然而ღ◈★★，时间不到两个月ღ◈★★，眼光长远聚享游官网下载ღ◈★★！ღ◈★★、态度坚决的卢础其再次做出了一个极具突破性的决定聚享游捕鱼appღ◈★★。2022年11月2日ღ◈★★，卢础其召开一次内部会议ღ◈★★，他提出了一个大胆的计划ღ◈★★：“创一代”要全部退出公司的内部管理ღ◈★★，引进职业经理人担任万和电气的CEOღ◈★★。

　　2023年1月10日下午ღ◈★★，万和发布公告ღ◈★★：公司董事长兼总裁卢宇聪辞去总裁职务ღ◈★★，聘任赖育文为公司总裁ღ◈★★。

　　如今ღ◈★★，卢宇聪六六宝贝txt下载ღ◈★★、赖育文两人搭配有一年多时间ღ◈★★，从万和2023年年报ღ◈★★、2024年一季度报的业绩便能发现ღ◈★★，“换”新之后的万和ღ◈★★，焕发了全新的成长力ღ◈★★：加速全球化布局ღ◈★★，万和正在建设埃及与泰国两大海外生产基地ღ◈★★；公司治理架构优化聚享游app官方下载ღ◈★★、海外出口的爆发式增长等方面也都有所体现ღ◈★★。尤其是今年的一季度报ღ◈★★，无论是营收ღ◈★★、纯利还是海外出口ღ◈★★，都实现了高速增长ღ◈★★。这都是在引入赖育文之后ღ◈★★，万和展现出令人惊喜的变化ღ◈★★。

　　“你怎么评价赖育文一年多来的表现？”笔者不久前问万和的创始人卢础其ღ◈★★，他笑容满面ღ◈★★，竖起了大拇指ღ◈★★：“赖育文的表现非常OKღ◈★★。”

　　美的集团原创始人何享健有句话说得非常好ღ◈★★：“在美的是没有‘接班人’概念的ღ◈★★，我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题ღ◈★★，而是要讲制度的建设ღ◈★★、治理结构建设的问题ღ◈★★。也就是ღ◈★★：怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下ღ◈★★，一样做得很好ღ◈★★。”

　　企业交接班的本质ღ◈★★，是要解决持续经营的问题ღ◈★★，持续经营的核心ღ◈★★，是能力ღ◈★★，而核心能力是组织能力ღ◈★★，企业传承ღ◈★★，要靠“机制”而非“人治”ღ◈★★。

　　实现持续经营ღ◈★★，关键不只是信任ღ◈★★。若一家经营多年的企业ღ◈★★，在传承时遇到难题ღ◈★★，找不到ღ◈★★、找不好接班人ღ◈★★，就一定要反思ღ◈★★，是否是内部组织机制出了问题ღ◈★★，从而不能培养经营性人才ღ◈★★。

　　如果创始人ღ◈★★、创始股东没有这种层面的深刻反思ღ◈★★，并直面现实进行调整ღ◈★★，在选拔接班人时解决这类问题ღ◈★★，真正起建立委托代理机制ღ◈★★，那么有效的传承仍然不能发生ღ◈★★。作为接班人ღ◈★★，最重要的能力ღ◈★★，是要有“见过”“建过”组织的能力ღ◈★★。

　　在“美的式传承”的关注与思考中ღ◈★★，很多人只关注方洪波“职业经理人”这一身份以及经理人接班这一特点ღ◈★★，总是想探秘何享健是如何选中方洪波并将其培养成为接班人ღ◈★★。实际上ღ◈★★，这种思考都离题甚远ღ◈★★。

　　美的交接成功的背后ღ◈★★，是何享健早早就建立了一套现代治理机制聚享游app官方网站ღ◈★★，ღ◈★★。这个“机制”并无完整的学术定义ღ◈★★，但在企业传承这个领域ღ◈★★，就是构建委托代理机制ღ◈★★，让经理人成为经营的主角ღ◈★★。

　　当美的集团内部组织运行逐步完善ღ◈★★，老板一次次的“往后退”ღ◈★★，让经理人一次次的“往前走”ღ◈★★，同时责权匹配的事业机制ღ◈★★，让经理人早早具备了企业家精神ღ◈★★。这种经理人的“企业家精神”ღ◈★★，是经实战验证了的ღ◈★★，美的所涉及的产品领域ღ◈★★，均由职业经理人带队ღ◈★★，并都能在竞争中取胜ღ◈★★。乃至到2012年的企业传承ღ◈★★，这种在外部看来几乎是石破天惊的举动ღ◈★★，但在美的人看来ღ◈★★，确是水到渠成ღ◈★★。方洪波接班接得自然ღ◈★★，何享健退休也退得彻底ღ◈★★。

　　正是一系列的机制建设ღ◈★★，何享健让自己从“报时人”转型为“造钟者”ღ◈★★。在同时代许多企业家还在做“运动员”时ღ◈★★，他已转身成为“评委”“教练”“裁判”ღ◈★★。

　　基于“美的式”传承的路径ღ◈★★，从更高的维度来看企业传承ღ◈★★，就能看到许多企业的交接难题ღ◈★★，本质是“机制”没有打通ღ◈★★，陷入了“人治”的误区ღ◈★★。

　　简单地就企业的家族传承聚享游捕鱼来了ღ◈★★，ღ◈★★，还是非家族传承选边站队ღ◈★★，是非常片面的ღ◈★★。看重“人”的问题ღ◈★★，而对企业内部的组织机制并无关注ღ◈★★，这正是中国企业交接ღ◈★★，普遍较难的根本原因ღ◈★★。

　　企业组织管理真正打通的ღ◈★★，少之又少ღ◈★★。如果只是基于“人”去着力ღ◈★★，难以找到解题的秘诀ღ◈★★。或者说ღ◈★★，哪怕是家族成员ღ◈★★，也应当接受企业机制的检验ღ◈★★。

　　“富不过三代”不是一句调侃ღ◈★★，也不止是一个警醒ღ◈★★。放眼世界ღ◈★★，真正实现有效传承的企业ღ◈★★，无不是成功构建了一套企业治理体系ღ◈★★，在这个体系下练出团队ღ◈★★、跑出人才ღ◈★★。

　　企业传承ღ◈★★，不应只是倾力挖掘或培养接班人ღ◈★★，而是要基于持续经营的角度ღ◈★★，去进行制度设计ღ◈★★，才能让接班变得容易ღ◈★★，才能找到有效传承的路径ღ◈★★。